高校图书馆利用欣赏式查询的战略思考– Part 2

罗南·考克斯（@ ronancox2）-都柏林城市大学商务馆员

鉴赏性查询作为战略流程
鉴赏查询（AI）由David Cooperrider开发，是一种仅在过去十年中才出现在图书馆文献中的方法 （都伯，达伯 & Kott, 2017, p. 471)。在我看来，这种方法的强大之处在于，尽管诸如图书馆之类的社会组织需要向多个利益相关方展示价值，但这种价值并不是货币形式，因此需要采取不同的策略。坚持不懈地追求目标，专注于基于优势的实践，并寻求人才和组织中的佼佼者，以此作为组织创新和变革的一种方式 （Orr和Cleveland-Innes，在Openo中引用，2016年），AI提供了一个平台，可以捕捉和强调图书馆所做的积极和有益的事情。冒着敲响警钟的危险，我认为后者是许多大学图书馆可能尚未充分利用的东西。图书馆不断创新，开拓新局面，现在是时候大声疾呼了。请记住，有远见的战略家并不将环境视为既定的，而是可以塑造对您有利的事物。但前提是您愿意飞跃并坚持前进！

如前所述，大学图书馆以货币以外的其他方式评估其价值。 考克斯（2018b） 在星展图书馆研讨会上提到了这一点，并列举了以下例子：信息素养对学生，开放引用，档案参与和学术合作的影响。结果，由于AI专注于期望的未来状态，因此特别适合战略规划，这是通过对AI的反思探索而实现的。‘best of what is’并着重于内部优势，价值观，自豪感和积极经验。该信息收集可用于识别新兴战略领域，并为创建图书馆独有的战略计划提供信息，但同时也包括机构优先事项。从战略目的的角度看，这似乎是顶峰。但是，我们必须牢记，永远不可能完全达到目的。最好的组织不断适应和发展以满足环境需求。

AI模型
有几种AI模型，包括5-D周期，4-D周期以及优势，机会，期望，结果（SOAR）模型。最常用的是4-D循环（见图2.3）。

图2：4-D循环 （Wikmalm和Wikmalm，2009年）

S悲剧的 策划阶段	4-D 循环阶段
环境扫描，确定重要价值 建立愿景 建立执行计划的结构 维持变化	欣赏发现 梦想构想 设计构造 命运（或交付）-Sustaining

图3：映射到战略计划流程的4-D周期 （都伯，达伯 and Kott, 2017)

达布尔多尔&Kott提供了一个很好的案例研究，说明了使用AI方法作为高校图书馆战略规划基础的好处。在他们的案例中，特别有价值的是能够将内部和外部利益相关者纳入发现和梦想阶段。图书馆战略规划工作组不仅简单地进行内省，还积极寻求学生，教职员工的服务。对于发现过程，目的是捕获‘best of what is’。要求参与者检查图书馆当前的使命，愿景和价值观，并确定他们将为未来的战略计划保留什么。此外，还要求他们描述他们在图书馆方面的经历的高潮。之后，参与者就图书馆如何在未来为学生，教职员工的成功发展做出贡献，从而实现梦想阶段提出了想法。在撰写本文时，设计和交付阶段尚未完成。我之所以引用此研究报告，是为了提供一个示例，说明AI方法在大学图书馆中的样子，并激发有关您自己组织的思考过程。

AI问题
用罗斯福来解释-没有一件值得拥有的事容易。考虑到大学图书馆的复杂性和规模，描绘一幅简单的AI集成图很天真。像任何变革倡议一样，要获得支持和牵引，就需要进行重大的文化转变，背离当前的做事方式，最明显的是改变现有的价值观和信念。 AI方法并不是要成为图书馆中所有战略方法的解决方案，而只是要考虑的另一种方法。已知的弱点已记录在案 （伊根（Egan）和兰开斯特（Lancaster），2005年，第42页，凯利（2010）; Preskill and Catsambas，2006年，第2页。 27在Openo中引用（2016）， 包含;

• 困难的人际关系被忽视
• 可能不会表达愤怒或沮丧的感觉
• 不满意的组织成员可以撤退并退出流程
• 该过程忽略或忽略了现有问题

但是，一些作者认为AI不会忽略问题。而是根据当前的优势和成功来看待他们。 惠特尼（Whitney）和特罗斯滕·布隆（Trosten-Bloom）（2003年，第18页，凯利（Kelly），2013年引用）认为AI‘不会忽略冲突，问题或压力的说明，只是不会将其用作分析或行动的基础’。第一次阅读此报价并且以前没有意识到时，我立即将其理解为我的默认思考过程。从人工智能的角度来看，问题和冲突被视为现实生活，随后被重新构架为积极的询问，因此需要改变我们的思维方式。凯利（Kelly）提供了一个常见的例子，即大学图书馆被低估了。 AI流程不会只着眼于此，而是会推断积极之处，并研究最有效的方法向利益相关者展示图书馆服务的价值。

结论
我们都需要考虑关注影响不断变化的问题和趋势的趋势，这些问题和趋势会影响更广泛环境中学术图书馆和图书馆工作人员的位置和看法。我没有认为这种情况是消极的，而是认为我们需要认识到当前的运营环境，并从内到外看待，以发现我们的集体优势和机会是什么，以及它们在规划未来时如何最好地为我们服务。这涉及开发方法，这些方法不仅可以通过内部手段，而且还可以通过与外部利益相关者（例如，教职员工和教职员工）的合作来认可并进一步发展这些优势和机会。文献表明，一种这样的方法是将欣赏性查询应用于图书馆战略规划。

虽然也许不是‘silver bullet’许多人可能希望的解决方案，至少为开始进行这些重要的对话提供了一个起点。为了获得与业务相关的参考，在竞争激烈的环境中，这种方法的使用与公司提出的非常有效的Blue Ocean Shift战略模型具有惊人的相似性 Chan Kim和Mauborgne（2017）。在此过程中，他们提出了五个步骤，为组织开放新的想法和空间：

1. 开始吧
2. 了解你现在的位置
3. 想象你可能在哪里
4. 了解如何到达那里
5. 采取行动

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高校图书馆利用欣赏式查询的战略思考– Part 1

罗南·考克斯（@ ronancox2）-都柏林城市大学商务馆员。

介绍
‘变化是变革的机会，而不是危机’

以上报价（Hillenbrand，2005； Kelly，2010，p。 164）是过去听到的，但现在似乎显得尤为重要。我最近注意到，大州谷用户体验馆员克里斯汀·迈尔（Kristin Meyer） 密歇根大学主办研讨会‘从见解到行动 Appreciative Inquiry’ at the 2019 UXLIBS会议。这样的事件突出了双重 鉴赏查询可以发挥的功能，检查图书馆 在更广泛的战略层面上开展运营，同时也注重改善 客户体验。去年参加过国家和大学图书馆联合会（CONUL）和都柏林商学院（DBS）图书馆研讨会的两位发言人的话仍在继续引起共鸣。爱尔兰国立大学大学图书馆馆员约翰·考克斯（John Cox）在两个研讨会上都非常有说服力地谈到了学术图书馆内部战略转型的必要性，以便将自己定位在大学内部。玛丽欧’当时，都柏林商学院图书馆长Neill在DBS图书馆研讨会上致开幕词，热情地谈到了所有图书馆在制定战略计划和总体战略中的重要性。

不同但内在联系。共同的主题？战略思维和重新塑造我们作为图书馆和馆员的身份以保持相关性的需要。这似乎过于消极或不必要的恐吓行为，但这不是目的。实际上，我的方法是通过运用欣赏性探究的概念以一种完全积极的方式来构想这种情况。

图书馆业务
在大学环境中担任业务图书馆员的角色中，默认的思维方式可能总是从业务角度出发。与任何业务类似，大学图书馆的运营环境也在不断变化。必要的结果：非常清楚战略，战略定位和与环境的一致性。 考克斯（2018a） 在他关于机构内部图书馆定位问题的文献综述中，他很好地解决了这一问题。高等教育领域存在于一个狭窄的市场中，国内外竞争者众多。随之而来的是更大的责任感，更强的竞争，更高的学生期望以及竞争差异化的需求。

在这种环境下运行，图书馆对几个关键的利益相关者负责。这些包括但不限于；负责执行国家教育任务的政府机构，各大学，地方，国家和国际同行的管理委员会以及公众。此外，技术的飞速发展，学术交流，数据管理和教学法领域的变化正迫使图书馆开发新的资源和服务领域 （桑德斯，2015年，第285页）.

一旦形成，对当前环境的看法就产生了明显的问题。图书馆和馆员如何做出战略反应？当然，关于各种战略方法的文献很多。 默里和爱尔兰（2018） 提供有关教长的非常有趣的检查’对大学图书馆价值的看法；当然值得一读。总的来说，不是图书馆特有的术语，我请您考虑一下 里夫斯，哈阿内斯和辛哈（2015）。他们说明了由三个维度组成的战略调色板的想法：可预测性（我们可以预测和计划它吗？），可延展性（可以塑造它吗？）和苛刻性（我们可以生存吗？）。由此产生的五个环境（适应性，塑造性，远见性，经典性和更新性）区分了每种环境所需的策略（见图1）。

数字。 1-策略调色板

可以提出一个强有力的论据，即在过去十年中，高校图书馆的普遍规模一直是严酷的环境之一，并伴有更新的战略环境。该论点基于我的经验，曾在2011年担任过以前的大学图书馆工作–2017年，爱尔兰经济衰退的全部影响显而易见，此外还参加了这次会议上的各种外部图书馆委员会。在更新的环境中，组织必须意识到不断恶化的环境并对其做出反应，果断地采取行动以恢复其生存能力–通过重新集中精力，削减成本和释放资源来为下一个旅程提供资金，从而实现了节约。

但是，我建议高校图书馆正处于达到战略调色板转折点的边缘，从严酷性转向可延展性。为了从战略上应对这种不断变化且日趋灵活的局面，现在是时候让图书馆从更新环境中迁移出来，开始培养塑造/愿景环境。考虑以下对塑造者和有远见者的解释：

‘塑造者专注于超越自己组织的界限，通常通过定义有吸引力的新市场，标准，技术平台和业务实践，将强大的客户，供应商和/或拥护者生态系统召集到他们的事业中。他们通过营销，游说和精明的合作伙伴关系进行传播。像塑造战略家一样，有远见的人认为环境不是给定的，而是可以塑造为有利的事物。有远见的战略家必须有勇气坚持到底，并有决心投入必要的资源’ （里夫斯，爱与蒂尔曼斯，2012年）.

愿景，使命和目标
期待， O’Neill (2018) 正确强调对愿景，使命和目标的需求。各级图书馆员都需要认识到当前的工作环境，回答有关他们想成为哪种图书馆的战略性问题，并制定适当的绩效目标和政策以敏捷地实现这些目标。愿景声明指导组织价值并提供目标。因此，图书馆的愿景需要与战略方向密不可分。使命宣言旨在为员工和利益相关者提供有关组织的基本目标的清晰信息；并应解决以下关键问题：

我们的目标是什么？

目标是图书馆打算如何实现已确定的优先级。与大学的总体目标保持一致至关重要。图书馆目标根本不可能孤立存在。作为O’Neill puts it, ‘我会争辩说图书馆在制定机构目标时应该平等地成为合作伙伴和影响者’. 柯林斯和波拉斯（1996，第69页）辩称，尽管组织可以实现目标或完成战略，但他们无法实现目标；像指导明星一样，它是永远追求却从未实现的。永远无法完全实现目标的事实确保了最好的组织永远不会停止刺激变革和进步。鉴于大学图书馆运作的创新环境，我相信它们具有利用这一优势的独特条件。

规范同构
精心编写的战略计划应包含风险，创新，独创性并具有变革性影响。 O’Neill (2018) 提出了使用诸如优势，劣势，机会，威胁（SWOT）分析或政治，经济，社会，技术，法律，环境（PESTLE）分析之类的工具以促进战略规划的观点。虽然我过去曾经使用过这两种工具并认识到它们的实用性，但其中隐藏着潜在的危险。有风险‘规范同构’，被描述为倾向于复制他人的计划，以他人的眼光看待并以相同的方式解决问题的趋势 (Maplas, 2015, cited in 达布尔多尔& Kott, 2017)。其次，SWOT分析的使用尤其倾向于强调问题和不足，而不是强调积极因素。我认为现在是时候通过采用有远见的特征来塑造大学图书馆的未来，以获得优势并寻求竞争优势。应该鼓励图书馆和图书馆员不要只着眼于出了问题，而应该设想一个不受限制的更美好的未来。
 

第2部分-作为战略流程的欣赏式查询将于3月19日发布

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